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金融软件项目管理怎么搞?举个例子告诉你!

来源:http://www.qhzhengyuan.com 责任编辑:www.ag88.com 2019-02-21 14:38

  百科上是这样定义的:为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对人员(People)、产品(Product)、过程(Process)和项目(Project)进行分析和管理的活动。

  首先,软件项目管理的对象是软件工程项目,它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。可见,这类管理在技术工作开始之前就已经开始了,当软件工程过程最后结束时才终止。

  其次,这是一个系统性管理的工作。为使软件项目获得成功,项目管理人员必须对软件项目的工作范围、可能风险、需要资源(人、硬件/软件)、要实现的任务、经历的里程碑、花费工作量(成本)、进度安排等做到心中有数。

  也就是说,软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期(从分析、设计、编码到测试、维护全过程)都能在管理者的控制之下,以预定成本按期、按质完成。参考如下。

  例如,怎样快速找工作!东莞高校毕业生。因某些技术问题无法有效解决,项目进度受到严重影响;开发环境管理不善,造成项目前期资料和工作成果遗失,出现IT项目中断或宣告失败,或者某IT项目未按计划完成而不得不追加投资…严重影响了金融业务的正常运行。而这些问题,往往是在项目进行中才发现,在项目开始前很难察觉,因为根本无法预估将来会发生什么。

  这是一个金融机构管理者容易忽略的问题,忽略了“管理”而过于看重“技术”,又让“风险”系数保持高位。

  比如误认为在IT发展水平不高的情况下,信息技术风险所造成的威胁也不大,即便出事故也属于小概率事件,只要使用质量最好的IT基础设施就可以防范风险;误以为在项目之初做好精细的预算,就能八九不离十在计划内实施,但如果实施过程中出现重大需求变更,那么预算、实施计划、目标都得推倒重来,造成财力、物力、人力成本的资源浪费。

  从另一角度来讲,多数金融机构在技术运维方面缺乏应急机制。金融业IT系统大都是全国性集中的大型应用系统,对设备、通信、电力、技术高度依赖,具有很强的时效性、连续性、关联性。当有IT系统危机或事故发生时,仅仅依靠单个金融机构自身力量处置往往是不够的,交由擅长于此的第三方更稳妥、省心,金融机构也可腾出精力专注自身核心业务。

  金融软件项目犹如一个生态环境,必须用系统工程的管理方法来进行管理,需要建立一套管理的组织结构和流程。这种管理结构和流程称作:企业级项目管理,而与之对应的管理机构是项目管理办公室(PMO)。

  上海银行核心系统建设工程实施管理(即核心系统PMO咨询)是该行核心系统升级项目的重要组成部分,旨在引入业内成熟的项目管理体系,实现对项目系统化、全生命周期的流程管理与监控,以精细化管理保障项目高质量、按进度成功上线。

  根据上海银行信息科技未来发展目标,神州信息为上海银行提供了项目总体管理、计划管理、沟通管理等软件项目管理服务,不仅保障了项目按时、按质的成功上线,在项目管理过程中承担了重要角色,比如:

  • 通过项目进度跟踪等手段,及时发现问题和预知风险,帮助上海银行管理层了解项目整体进展,提供决策支持;

  • 通过各阶段项目标准和原则的制定,由PMO群体做出关键决策,与行方风险共担;

  • 建立规范完整的项目管理体系,对项目进行规范管理,同步提高了银行方项目人员的管理能力。

  实际上,在项目进行过程中,不只是上述常规性管理工作,难点在于如何把控好银行方“业务”与“IT”间的关系。

  纵观国内金融业界,无论是大型银行,还是保险公司,或者是证券行业,IT成为为其业务需求服务的战略工具,随着业务的复杂性、个性化增长,IT项目规模也越来越大,越来越复杂,项目管理也随之综合化、定制化。因此,围绕银行业务进行项目管理,是必然遵循的原则。

  上海银行核心系统升级项目,简称“1618工程”,作为名副其实的新一代核心建设工程,是以新一代核心系统建设为基础,全面落地应用架构转型和数据治理能力提升的系统性的工程。1618工程全面优化系统架构的基础性工作,涵盖了行内6个业务板块,8大业务方向,涉及包括T24核心系统在内的70多套应用系统和数据应用类的系统改造。其项目的复杂性不得而知。

  神州信息在金融项目管理过程中建立了一套成熟的管理体系,该体系运行十多年,为重庆银行、厦门银行、西安银行、重庆农商行等众多银行所认可,被誉为服务商项目管理的实用典范。金融项目管理框架以项目管理9大知识领域、5个基本过程为基础,遵循预期透明、控制透明、状态透明、问题透明和结果透明的准则,让客户随时了解项目的进度、问题、缺陷以及偏差,提高项目管理的整体水平。

  凭借成熟的项目管理理念与方法,神州信息协助上海银行进行项目管控,推进项目进度和质量,完成了项目管理、测试管理和配置管理三项主要任务。

  系统上线后,上海银行核心系统应用架构更加合理,负载能力得到很大提升,全面实现了以客户为中心,业务敏捷化、产品工厂化、定价差异化、风控体系化、内外一体化、管理数据化、架构弹性化、高可用性、开发运维简单化的“一个中心,九项能力”工程目标,助其持续在中小企业、财富管理和养老金融、金融市场、跨境金融、在线金融等领域培育和塑造经营特色,不断增强自身可持续发展的能力。

  实际上,软件项目管理的“软实力”不止于此。以此为契机,上海银行完善了内部信息科技规范标准,在以后的软件工程中,能使项目目标、方法与工作计划结合更加紧密,转化为自身可操作、可落地的管理技能,真正使信息科技能力成为上海银行核心竞争力之一。

  作为整个1618工程这一大工程的项目经理,文先生全程把控项目整体进展,识风险、控版本、守基线、排万难,直至最后一刻全程坚守。

  “英雄不是个人。14个月的时间里,创造101》开播树立偶像产业价值,有人全程无休、有人在一千公里的距离间来回奔忙、有人放弃假期日夜值守…”

  当被问及累不累,他坦言,自然是非常累,但在上海银行董事长正式宣布投产成功的那一刻,觉得所有的付出都变的值得。

  有条不紊的项目管理会让项目顺利,人变“闲”。在系统投产上线后,上海银行的某员工感叹:这么大的投产竟然比日常月版还顺利,大家坐在值班室真的很“闲”。

  不得而知,这得益于精打细算的项目管理,当然科学、严谨的组织架构也必不可少。还有这群可爱的项目组成员。

  1618圆满落幕,后1618时代接踵而来。一个项目的成功投产,离不开所有团队成员间的共同努力与协作。未来的日子里,项目团队仍需坚守初心,齐心协力,共同携手,并肩奋进。